หนังสือ Good to great โดย Jim Collins เป็นหนังสือที่เรียกได้ว่าสุดคลาสิก เพราะเนื้อหาในหนังสือนี้ ผมว่ายังคงนำมาปรับใช้ได้ในปัจจุบัน เรียกได้ว่า เหนือกาลเวลาจริงๆ หนังสือเริ่มจากการตั้งคำถามก่อนว่า บริษัทที่ดีทั่วๆ ไป มันมีปัจจัยอะไรเป็นพิเศษหรือเปล่าที่จะทำให้ก้าวไปสู่บริษัทที่ยิ่งใหญ่ เป็นหนังสือที่ผมอ่านแล้ว รู้สึกสนุก รู้สึกอินกับเนื้อหามากๆ และเปิดกระโหลก รู้สึกเห็นด้วยในทุกประเด็นว่านี่แหละใช่เลย บริษัทที่จะก้าวมาเป็นบริษัทที่ยิ่งใหญ่ หรือ great company มันต้องแบบนี้แหละ อ่านไปก็มานั่งนึกย้อนไปว่าบริษัทที่เราเคยวิเคราะห์ ทั้งตัดสินใจลงทุน และไม่ได้ตัดสินใจลงทุน บริษัทไหนเข้าเกณฑ์ หรือไม่เข้าเกณฑ์ เดี๋ยวถ้าว่างๆ อาจจะมานั่งวิเคราะห์เป็นรายบริษัทว่า ที่ผ่านมา บริษัทไหนในไทยที่กลายมาเป็นบริษัทที่ยิ่งใหญ่ และยังคงรักษาความยิ่งใหญ่นี้ไว้ได้บ้าง น่าจะสนุกดีครับ
ผู้เขียนใช้วิธีการคัดกรองบริษัทจากรายชื่อบริษัทที่ใหญ่ที่สุด 500 บริษัทในนิตยสาร Fortune โดยใช้เกณฑ์ว่ามีบริษัทใดบ้างที่ผลดำเนินงานไม่ได้โดดเด่นหรือมีปัญหาในอดีต และเมื่อผ่านจุดเปลี่ยนผ่าน ผลประกอบการเติบโต และมีผลตอบแทนราคาหุ้นสูงกว่าตลาด 3 เท่า ยาวนานเกิน 15 ปี ซึ่งคัดออกมาได้เหลือแค่ 11 บริษัทเท่านั้น ต่อมาจึงเลือกบริษัทมาเปรียบเทียบกับ 11 บริษัทนี้ โดยเลือกบริษัทที่อยู่ในอุตสาหกรรมเดียวกัน ทำธุรกิจเหมือนหรือคล้ายกัน หรือบริษัทที่ทำผลงานได้ดี แต่ไม่ยืนยาวถึง 15 ปี โดยบริษัทเปรียบเทียบมีทั้งหมด 17 บริษัท รวมเป็น 28 บริษัท และศึกษาข้อแตกต่างระหว่างบริษัทที่ยิ่งใหญ่ กับบริษัทเปรียบเทียบผ่านทางบทความ บทวิเคราะห์ การสัมภาษณ์ผู้บริหารต่างๆ ว่ามีปัจจัยใดบ้าง ที่บริษัทที่ยิ่งใหญ่ทำแตกต่างจากบริษัทเปรียบเทียบ
ปัจจัยอะไรบ้างที่ทำให้บริษัทที่ดีกลายเป็นบริษัทที่ยิ่งใหญ่
ภาพนี้จะเป็นภาพที่สรุปทุกอย่างของหนังสือเล่มนี้ครับ เริ่มจากผู้นำระดับ 5 และการเลือกคน ก่อนที่จะคิดว่าจะทำอะไร กล้าเผชิญหน้ากับความจริง และค้นหาแนวคิดของตัวเม่นให้เจอ หลังจากนั้นก็ทำมันอย่างมีวินัย โดยมีเทคโนโลยีเป็นตัวเร่ง ค่อยๆ หมุนสิ่งที่เรียกว่าล้อเฟืองไปเรื่อยๆ จนถึงจุดที่พัฒนาอย่างก้าวกระโดด เล่าแบบนี้เพื่อนๆ คงจะงงแน่นอน เดี๋ยวผมจะค่อยๆ เล่าไปทีละประเด็นนะครับ
ผู้นำระดับที่ 5
ในบริษัทที่ยิ่งใหญ่ล้วนแล้วแต่มีผู้นำระดับที่ 5 ซึ่งจะไม่พบเลยในบริษัทเปรียบเทียบ ว่าแต่ผู้นำระดับที่ 5 มันคืออะไรหละ? ผู้นำระดับที่ 5 จะเป็นคนที่มีบุคลิก 2 ลักษณะ คือ เรียบง่าย มีความถ่อมตน แต่มีเจตจำนงอันแรงกล้าที่จะพาบริษัทไปสู่ความยิ่งใหญ่ โดยไม่เห็นแก่ประโยชน์ส่วนตัว
Kimberly-Clark ตัดสินใจขายโรงงานกระดาษเคลือบผิวซึ่งเป็นธุรกิจหลัก เพื่อรวบรวมเงิน และทรัพยากรทั้งหมดทุ่มเทไปกับตลาดผลิตภัณฑ์ consumer ที่มีเจ้าตลาดอย่าง P&G การที่ Kimberly-Clark กล้าทำเช่นนี้ เหมือนทุบหม้อข้าวแล้วไปออกรบ ไม่ชนะ ก็ตาย การตัดสินใจขายโรงงานกระดาษ เป็นการตัดสินใจที่กล้าหาญ เด็ดขาดมากของ CEO ดาร์วิน สมิธ แต่เพื่อนๆ อาจจะมีคำถามว่า
การตัดสินใจแบบนี้ไม่เสี่ยงไปหรือ?
การตัดสินใจแบบนี้ แน่นอนว่า นักวิเคราะห์จะมองว่าเป็นความเสี่ยงอย่างมาก และพากัน downgrade ราคาหุ้นของ Kimberly-Clark แต่คนที่รู้ข้อมูลที่แท้จริงคือบริษัท Kimberly-Clark โดยเฉพาะ CEO อย่างดาร์วิน สมิธ การตัดสินใจขายธุรกิจหลัก คงไม่มีใครกล้าตัดสินใจโดยไม่มีข้อมูลหรือแผนการรองรับ และก่อนตัดสินใจ Kimberly-Clark ก็หาความคิดแบบตัวเม่นของตัวเองเจอแล้วว่า จะสามารถเป็นที่หนึ่งในธุรกิจใดบ้าง ซึ่งเดี๋ยวจะขยายความเรื่องแนวคิดแบบตัวเม่นต่อไป
Gillette เจอภัยคุกคามจากการ take over ดูเผินๆ นั้นการ take over ทำให้ผู้ถือหุ้นได้ประโยชน์ในราคาหุ้น และการที่โคลแมน มอคเลอร์ CEO ขณะนั้นขัดขวาง อาจจะมองได้ว่าเป็นการกระทำเพื่อตนเอง เพื่อไม่อยากจะเสียอำนาจในการบริหารไป แต่จริงๆ แล้วมอคเลอร์ มองอนาคตของ Gillette จะเติบโตได้มากจากการลงทุนของผลิตภัณฑ์ใหม่ที่จะทำกำไรได้อย่างมหาศาล แต่โครงการยังเป็นความลับ ถ้าถูก take over โครงการอาจจะถูกยกเลิก (เพราะผู้ take over ไม่ได้ตั้งใจจะบริหารบริษัทจริงๆ จะซื้อเพื่อขายทิ้งทำกำไร)
จะเห็นได้ชัดว่าผู้นำระดับที่ 5 จะมีการตัดสินใจที่เด็ดเดี่ยว และมีเจตจำนงอันแน่วแน่ในการพาบริษัทเจริญเติบโตไปข้างหน้า เขาห่วงบริษัทยิ่งกว่าห่วงตัวเอง และมักจะมีบุคลิคเงียบๆ ไม่แสดงตัว โอ้อวด สิ่งที่ผู้นำระดับ 5 มีอีกอย่างที่ต่างจากผู้นำระดับอื่นๆ คือ
การเตรียมทีมบริหาร และหาผู้สืบทอด เพื่อให้บริษัทยังคงความยิ่งใหญ่ได้ หลังจากที่เขาลงจากตำแหน่ง
ผู้นำที่เก่ง มีอยู่ทั่วไปนะ แต่มักจะเป็นผู้นำที่มีอัตตาสูง บริษัทเปรียบเทียบ หลายบริษัทมีผู้นำ ที่สามารถสร้างการเติบโตอย่างก้าวกระโดด แต่ก็ตกต่ำลงหลังจากนั้น เพราะสิ่งที่ผู้นำเหล่านี้ทำ คือ สร้างการเติบโต โดยที่ไม่มีพื้นฐานรองรับที่ดีพอ เป็นการเติบโตระยะสั้นไม่ยั่งยืน และไม่ได้วางผู้สืบทอดที่เหมาะสมไว้ นี่เป็นสาเหตุที่หลายๆ บริษัทอาจจะก้าวขึ้นมาเป็นบริษัทที่ยิ่งใหญ่ได้ชั่วขณะ แต่แล้วก็ตกต่ำ
นอกจากนี้ผู้นำระดับที่ 5 เวลาทำอะไรสำเร็จ จะให้เครดิตทีมงาน เครคิตสิ่งต่างๆ นอกจากตัวเอง แต่เวลาทำผิดพลาดจะรับผิดชอบเอง และแก้ไข
เลือก “ใครทำ” ก่อน แล้วค่อยคิดว่า “ทำอะไร”
ประเด็นนี้ผมว่าเรียบง่าย แต่โคตรจะสำคัญนะครับ แค่การเรียงลำดับก่อนหลัง ทำอะไรก่อน อะไรหลัง ผลลัพท์จะเปลี่ยนไปแบบมหาศาลจริงๆ เพื่อนๆ ว่าระหว่าง 2 อย่างนี้ อะไรจะดีกว่า
- วางแผนก่อนว่าจะทำอะไร และ เลือกคนที่เหมาะสมมาทำ
- เลือกคนที่มีคุณภาพมาก่อน แล้วค่อยให้คนเหล่านี้มานั่งคิดว่าจะทำอะไร
ตอนผมอ่านครั้งแรก ผมก็คิดแบบตื้นเขินว่า มันก็เหมือนๆ กันมั้ง แต่จริงๆ แล้วไม่ใช่เลย Jim Collins เปรียบเทียบได้เห็นภาพมาก คือ ถ้าคุณบอกว่ารถคันนี้จะไปเชียงใหม่ (คือวางแผนว่าจะทำอะไรก่อน) และค่อยเลือกคนที่พร้อมจะไปเชียงใหม่ด้วยกัน จะเกิดอะไรขึ้น ถ้าสมมุติว่าเราเปลี่ยนเส้นทางจะไปภูเก็ต คุณมีปัญหาแน่ๆ แต่ถ้าคุณเลือกคนที่มีคุณภาพขึ้นรถก่อน แล้วค่อยให้เขาคิดกันว่าจะไปที่ไหน ถึงแม้จะมีการเปลี่ยนเส้นทางระหว่างทาง ก็คงจะไม่มีปัญหาอะไร
ดังนั้นบริษัทที่ยิ่งใหญ่จะเลือก “ใครทำ” มาก่อน “ทำอะไร” เสมอครับ บริษัทที่ยิ่งใหญ่เลือกคนที่เหมาะสมมาขึ้นรถ (และเอาคนที่ไม่เหมาะสมลงจากรถ) แล้วจึงคิดว่าจะขับไปไหน การเลือกคนที่ถูกต้องขึ้นมาก่อน คุณแทบจะไม่ต้องสร้างแรงจูงใจให้เขาเหล่านี้ทำงานตามเป้าหมายเลย (ก็คนมันมีคุณภาพอยู่แล้ว)
“ถึงแผนการจะถูกต้อง แต่ใช้คนผิด ก็ไม่มีประโยชน์อะไร กลับกันถ้ามีคนที่ถูกต้องแล้ว เดี๋ยวแผนการที่ถูกต้องจะตามมาเอง”
Wells Fargo (บริษัทที่ Warrent Buffett ยกย่องว่าเป็นทีมบริหารที่ดีที่สุด) ดิ๊ค คูเล่ย์ CEO ในขณะนั้นคาดว่าธุรกิจธนาคารจะต้องมีการเปลี่ยนแปลงขนานใหญ่ จากการเปิดเสรีธนาคาร แน่นอนว่า ไม่มีใครคาดการณ์ได้ 100% หรอกครับว่า การเปลี่ยนแปลงจะเป็นแบบไหน สิ่งที่ Wells Fargo ทำคือ การดึงคนเก่งๆ มาก่อน เดี๋ยวพอเจอสถานการณ์จริง คนเก่งๆ เหล่านี้จะหาทางออกสำหรับทุกปัญหาได้เอง
เพื่อนๆ อาจจะคิดว่า ก็ไม่เห็นยากนะ แค่เลือกคนมาก่อน แล้วค่อยมาคิดว่าจะทำอะไร แต่ในความเป็นจริง ลองคิดดู ถ้าคุณตกอยู่ในสถานการณ์อย่าง Fannie Mae ที่ขาดทุน 1 ล้านเหรียญในทุกๆ วันที่ผ่านไป คุณจะรอเพื่อหาคนที่เหมาะสมก่อนได้อย่างที่ Fannie Mae ทำหรือไม่
อีกตัวอย่างที่เห็นได้ชัดสำหรับการเลือกคนที่มีคุณภาพมาก่อนคือที่ Nucor ซึ่งเป็นบริษัทที่ผลิตเหล็ก แต่ทำไม Nucor ถึงเลือกที่จะไม่ตั้งโรงงานในแหล่งอุตสาหกรรมเหล็กหล่ะ? กลับไปตั้งในเมืองการเกษตร เพราะ Nucor มองว่าจิตวิญญาณแบบเกษตรกรนั้นฝึกกันไม่ได้ (คือความขยัน สู้งาน) แต่ทักษะการผลิตเหล็กนั้นฝึกกันได้ Nucor เลือกคนที่ขยันขันแข็งมาก่อน เพราะทักษะฝึกทีหลังได้ และเมื่อ Nucor มีแต่คนขยันในบริษัท สิ่งแวดล้อมมีแต่คนขัยน ทำงานหนัก คนขี้เกียจก็จะถูกบีบให้ออกไปโดยปริยาย
Circuit City หาคนดีๆ เก่งๆ มาทำงานในทุกตำแหน่ง ไม้เว้นแม้แต่คนขับรถส่งของ กลยุทธ์ของ Circuit City เมื่อเทียบกับคู่แข่ง แทบจะไม่แตกต่างกัน แต่สิ่งที่ต่างคือคุณภาพของคน และทำให้ Circuit City ก้าวมาเป็นบริษัทที่ยิ่งใหญ่ ในขณะที่คู่แข่งยังคงเป็นได้แค่บริษัทธรรมดาๆ
กล้าเผชิญหน้ากับความจริงอันโหดร้าย
ครั้งหนึ่ง A&P และ Kroger ต่างมองเห็นการเปลี่ยนแปลงรอบๆ ตัวในอุตสาหกรรมค้าปลีก แต่ Kroger เลือกที่จะเผชิญปัญหาอย่างซึ่งหน้า และเตรียมตัวเพื่อรับมือกับการเปลี่ยนแปลง ในขณะที่ A&P ยังจมอยู่กับรูปแบบร้าน grocery แบบเดิมๆ
Bank of America จ้างที่ปรึกษามาวิเคราะห์เกี่ยวกับการเปิดเสรีธนาคาร บริษัทมีข้อมูลมากมายเกี่ยวกับการเปิดเสรีธนาคาร แต่เลือกที่จะมองข้าม ไม่รับความจริงข้อนี้ ตรงกันข้ามกับ Wells Fargo ซึ่งยอมรับความจริงอันเจ็บปวดว่า ธุรกิจธนาคาร ไม่ใช่ธุรกิจผูกขาด ทำเงินได้สบายๆ อีกต่อไป เราต้องปรับองค์กรให้มีความสามารถในการแข่งขัน ลดต้นทุน และเพิ่มประสิทธิภาพ เช่นเดียวกับธุรกิจอื่นๆ
ดังนั้น ปัญหาไม่ได้อยู่ที่ใครมีข้อมูลดีกว่า ทุกๆ บริษัทล้วนมีความสามารถในการเข้าถึงข้อมูล แต่หลายๆ บริษัทเลือกที่จะมองข้าม
การเผชิญหน้ากับความเป็นจริงอันโหดร้ายคืออะไร? และแบบไหนที่เรียกว่าไม่ใช่?
หนังสือได้เล่าเรื่องของ นายพล Stockdale ซึ่งถูกจับเป็นเชลยในสงครามหลายปี แต่สุดท้ายก็รอดกลับมาได้ ลองนึกภาพว่า คุณถูกจับเป็นเชลยสงคราม และไม่รู้อนาคตเลยว่าจะได้กลับบ้านไหม คุณจะทำอย่างไร สิ่งที่นายพล Stockdale ทำคือ ด้านหนึ่งเขาเผชิญหน้ากับความจริงอันโหดร้าย ถูกทรมานสารพัด แต่อีกด้านหนึ่ง เขาไม่เคยสูญสิ้นศรัทธาที่จะได้กลับบ้าน
ศรัทธา ต่างจากมองโลกในแง่ดีไหม? ต่างกันครับ การมองโลกในแง่ดี ทำให้เรามองข้ามความจริงที่โหดร้ายไป
สำหรับส่วนตัวผม ตรงนี้เป็นนิสัยที่ผมอ่านแล้ว มานึกย้อนดูตัวเองว่า นี่คือเรื่องที่เราต้องปรับปรุงตัวอย่างด่วนเลย เพราะผมเป็นคนที่มองโลกในแง่ดี และจะชอบคิดว่าเหตุร้ายต่างๆ มันไม่เกิดหรอก แต่ในขณะเดียวกัน ก็ไม่ได้ทำอะไรเพื่อที่จะป้องกันมัน
Bethlehem steel รู้ล่วงหน้ามาเป็นปีๆ แล้วว่าบริษัทเจ้าของโรงงานผลิตเหล็กขนาดเล็กๆ อย่าง Nucor คือภัยคุกคามของบริษัท แต่พวกเขาไม่สนใจ เลือกที่จะมองโลกในแง่ดีว่า Nucor สู้ไม่ได้หรอก พอมารู้ตัวอีกทีก็โดนแย่งส่วนแบ่งการตลาดก้อนใหญ่ไปเสียแล้ว
กลับกัน Fannie Mae มีชะตากรรมที่ขึ้นอยู่กับทิศทางดอกเบี้ย ถ้าดอกเบี้ยขึ้น = ตาย ถ้าดอกเบี้ยลง = ชนะ นี่คือความจริงที่โหดร้ายว่าชะตากรรมของบริษัทกลับขึ้นอยู่กับสิ่งอื่นๆ ที่ควบคุมไม่ได้ แต่เดวิด แม็คเวลล์ CEO ของ Fannie Mae ไม่เคยสูญสิ้นศรัทธาว่าสุดท้ายแล้วจะเป็นผู้ชนะในเกมนี้ ในขณะเดียวกัน ก็เผชิญหน้ากับความจริงอันโหดร้ายโดยการเดินหน้าสร้างโมเดลธุรกิจที่ลดผลกระทบต่อการขึ้น-ลงของดอกเบี้ยให้น้อยลงที่สุด โดยสร้างตราสารสินเชื่ออสังหาริมทรัพย์ขึ้นมา ลองคิดดูว่าถ้า Fannie Mae เลือกที่จะมองโลกในแง่ดี ว่าดอกเบี้ยสุดท้ายคงจะลดลง แต่ถ้าดอกเบี้ยขึ้นขึ้นมา โดยที่ Fannie Mae ไม่ได้เตรียมการรับมืออะไร บริษัทคงล้มละลายไปแล้ว
ผมอ่านเรื่องของ Fannie Mae ทำให้ผมนึกถึงบริษัทในไทยที่เป็นธุรกิจปั๊มน้ำมัน ซึ่งเผชิญหน้ากับความจริงอันโหดร้ายเช่นกัน เพราะราคาน้ำมันและค่าการตลาดเป็นสิ่งที่ถูกควบคุมโดยรัฐบาล บริษัทจึงหันโมเดลธุรกิจมาที่ Non-oil เพื่อลดการพึ่งพิงกำไรจากธุรกิจน้ำมันให้มากที่สุด
แล้วจะทำอย่างไร ถ้าข้อมูลไม่ถึงหูผู้บริหาร? น่าจะเป็นปัญหาทั่วๆ ไปเลยนะครับ ที่ทำให้ผู้บริหารมองไม่เห็นปัญหาที่แท้จริง เพราะลูกน้องไม่กล้าบอกความจริง ผู้เขียนแนะนำให้สร้างสิ่งที่เรียกว่า “กลไกธงแดง” คือสร้างบรรยากาศให้ความจริงถูกรับฟัง โดยที่ไม่ต้องกลัวว่าถ้าบอกไปแล้วจะเป็นความผิด
แนวคิดแบบตัวเม่น
จะว่าไป ข้อนี้น่าจะเป็นส่วนที่สำคัญที่สุดของหนังสือเล่มนี้แล้วก็ว่าได้ครับ
มันน่าจะมาจากนิทานของฝรั่งเค้าครับ คือมีหมาจิ้งจอก กับเม่น หมาจิ้งจอกนั้นมีวิธีที่จะจัดการเม่น สารพัดเลย เค้าเปรียบว่า หมาจิ้งจอกนั้นเป็นพวกที่มีเป้าหมายหลายๆ อย่าง แต่ไม่เคยบูรณาการความคิดให้เป็นหนึ่งเดียว ไม่มีวิสัยทัศน์ที่เป็นเอกภาพ หมาจิ้งจอกเวลาโจมตีเม่น ก็จะเลือกวิธีที่คิดว่าจะชนะ และเปลี่ยนไปเรื่อยๆ แต่ไม่เคยชนะซักที เพราะเม่นนั้น ใช้หนามป้องกัน ซึ่งเป็นวิธีที่ง่าย และได้ผลตลอดมา เม่นจึงเปรียบเหมือนการทำโลกที่ซับซ้อนให้เป็นเรื่องง่ายๆ มีความคิดที่เป็นระบบ สำหรับเม่น อะไรก็ตามที่ไม่เกี่ยวข้องกับความคิดหลักของเขา เป็นเรื่องที่มันไม่ใส่ใจ
ทำไมถึงต้องเป็นหลักแนวคิดแบบตัวเม่น?
ผู้เขียนพบว่าทุกบริษัทที่ก้าวขึ้นมาเป็น บริษัทที่ยิ่งใหญ่ล้วนแล้วแต่มีแนวความคิดหลักเกี่ยวกับตัวเม่นทั้งสิ้น
Walgreens มีความคิดแบบตัวเม่น คือ การเป็นร้านขายยาสะดวกซื้อที่ดีที่สุด ดังนั้นการจะทำกลยุทธ์อะไร ก็ตามก็จะอิงกับคำว่า “ร้านยาสะดวกซื้อ” ตลอด อำนวยความสะดวกลูกค้ามากที่สุด เปิดร้านตรงหัวมุมที่ลูกค้าเข้าออกได้หลายทาง ขายยาแบบ drive-through เปิดร้านหลายๆ ร้านกระจุกตัวใกล้ๆ กัน ฟังดูแล้วคล้ายๆ 7-11 บ้านเราไหมครับ 55 Walgreens เชื่อมโยงความสะดวกกับหลักเศรษฐศาสตร์ง่ายๆ คือ กำไรต่อครั้งที่ลูกค้าเข้าร้านต้องเพิ่มขึ้น ดังนั้น Walgreens จึงมีบริการที่ช่วยเพิ่มอัตรากำไรอย่าง บริการอัดรูปด่วน เป็นต้น
ในขณะที่ Walgreens โฟกัสในตัวเม่นของบริษัท และจะไม่ทำอะไรที่ไม่สอดคล้องกับหลักการนี้ เอ็คเคิร์ด คิดว่าอะไรก็ได้ที่จะทำให้บริษัทโตขึ้น และขยายไปในสิ่งที่ตัวเองไม่ถนัด ไม่เกี่ยวข้อง คือ โฮมวิดีโอ และก็ล้มเหลวในที่สุด ดังนั้นการเติบโตไม่ใช่สาระสำคัญของแนวความคิดแบบตัวเม่นนะครับ เติบโตแบบไร้ทิศทาง สุดท้ายจะล้มเหลว แต่ถ้ามีแนวความคิดแบบตัวเม่นเป็นหลักยึดแล้ว จะเกิดโมเมนตั้มของการเติบโตเองครับ
บริษัทจะหาแนวคิดแบบตัวเม่นของตัวเองได้อย่างไร?
ถ้าย้อนกลับไปดูแผนภาพแรกในบทความนี้จะพบว่า ตั้งแต่จุดที่บริษัทค้นพบตัวเม่นของตัวเอง จะเป็นจุดที่บริษัทพัฒนาอย่างก้าวกระโดด นี่คือจุด turning point เลยทีเดียว เวลาเราจะหาบริษัทเพื่อลงทุน บางทีเราก็หาจุดตรงนี้แหละ ที่บริษัทจะสามารถ turn-around กลับมาได้ ถ้าหาเจอ มีโอกาสสูงมาที่คุณจะซื้อหุ้นที่มีราคาถูก และ upside เปิดกว้างมหาศาล ผมถึงตื่นเต้นมากๆ ที่จะมานั่งไล่เรียงเลยว่า บริษัทในตลาดหลักทรัพย์ไทย มีบริษัทไหน เคยผ่านจุดนี้มาแล้ว (คือเป็นบริษัทที่ยิ่งใหญ่แล้ว) และบริษัทไหนกำลังจ่อๆ จะกลายเป็นบริษัทที่ยิ่งใหญ่
ดังนั้นเราสามารถแบ่ง state ของบริษัท ออกมาได้เป็น Pre-hedgehog กับ Post-hedgehog ผู้เขียนอธิบายว่าในช่วง Pre-hedgehog คือช่วงที่บริษัทกำลังค้นหาตัวเอง ขั้นตอนนี้จะช้า ดำเนินไปช้าๆ พัฒนาการของบริษัทจะไม่ค่อยมี ทางข้างหน้าไม่ชัดเจน เหมือนคนคลำทางอยู่ในม่านหมอก ยากมากที่จะฝ่าม่านหมอกทะลุกำแพงไปได้ แต่เมื่อไหร่ก็ตามที่บริษัทสามารถค้นพบแนวคิดหลักของตัวเม่นของตัวเองได้แล้ว จะข้ามไปสู่ Post-hedgehog ซึ่งมีเป้าหมายชัดเจน ทางชัดเจนแล้ว ทีนี้ตอนแรกที่เดินช้าๆ คลำทาง จะกลายเป็นวิ่ง พัฒนาการของบริษัทจะก้าวหน้าไปอย่างรวดเร็ว
จะหาตัวเม่นได้ คุณต้องรู้จักวงกลม 3 วงด้านล่าง
ที่เห็นสีดำๆ ในรูป นั่นแหละครับ ตัวเม่น! คือเป็นจุดรวมกันระหว่าง
- สิ่งที่บริษัททำได้ดีที่สุดในโลก (คาดว่าจะทำให้เป็นที่หนึ่ง เป็นผู้นำได้)
- แล้วยังเป็นสิ่งที่บริษัทรักที่จะทำมันด้วย (ถ้าคุณทำอะไรได้ดี แต่คุณไม่ได้รักมัน สุดท้ายคุณก็จะเลิกทำมัน และรักษามันไว้ไม่ได้)
- ทำได้ดี + รักยังไม่พอ ต้องได้ตังค์ด้วย พูดง่ายๆ ทำกำไรกับมันได้
Wells Fargo ถอนตัวจากธุรกิจการเงินระหว่างประเทศ เพราะยอมรับความจริงที่ว่า ไม่สามารถสู้กับ Citi corp. ได้แน่นอน และพุ่งความสนใจไปกับสิ่งที่ตัวเองถนัด ทำได้ดี และเป็นที่หนึ่งได้ คือ การบริหารธนาคารในระดับท้องถิ่น
Abbot ตะหนักว่า Merck เป็นผู้นำในด้านการวิจัยยา หาก Abbot พุ่งความสนใจว่าจะเป็นบริษัทวิจัยยาที่ดีที่สุดในโลก ก็ไม่ต่างอะไรกับทีมอบต. แข่งกับ รีลมาดริด (ทีมรักผม 55) Abbot เริ่มค้นหาตัวเม่นของตัวเอง และพบว่า ผลิตภัณฑ์ที่ช่วยบริหารต้นทุนของบริการด้านสุขภาพ เป็นสิ่งที่จะทำให้บริษัทเป็นที่หนึ่งในด้านนี้ได้
2 บริษัทนี้คือตัวอย่างว่า ทุกบริษัทล้วนอย่างเป็นที่หนึ่งในบางเรื่อง แต่มีน้อยรายที่จะเข้าใจอย่างถ่องแท้ว่า สิ่งใดที่พวกเขามีศักยภาพที่จะทำได้ดีที่สุด และเรื่องไหนที่พวกเขาไม่มีวันเป็นที่หนึ่งได้ – เราไม่แข่งในเกมที่เราจะแพ้แน่นอน
มีข้อสังเกตนึงที่เพื่อนๆ อาจจะสับสนนะครับ แนวคิดตัวเม่น นั้น ไม่เหมือนกับจุดแข็งของบริษัท (มันอาจจะทับซ้อนกัน แต่ไม่ใช่สิ่งเดียวกัน) การที่บริษัทมีจุดแข็งเรื่องอะไร ไม่ได้แปลว่าจะเป็นที่หนึ่งในเรื่องนั้นได้ ถ้าเปรียบเทียบกับคน เช่น เราเก่งเลขมากๆ เป็นจุดแข็ง แต่พอลงสนามแข่ง อาจจะมีคนเก่งกว่าเราอีกเยอะเยะมากมาย เป็นต้น
พอบริษัทหาสิ่งที่บริษัทคิดว่าทำได้ดีที่สุดในโลกแล้ว แน่นอนบริษัททำเพื่อกำไร ดังนั้นบริษัทจะต้องมีตัวชี้วัดผลกำไรให้สอดคล้องกับตัวเม่นของบริษัทด้วย เช่น Walgreens เปลี่ยนเป้าหมายจากการทำ กำไร/ร้าน ให้มากๆ เป็น กำไร/การเข้าร้านแต่ละครั้งของลูกค้า ซึ่งสอดคล้องกับแนวคิดเรื่องสะดวกซื้อมากกว่า ถ้า Walgreens ยังใช้ กำไร/ร้าน วิธีการเพิ่มกำไรต่อร้านให้มากที่สุด อาจจะเป็นการที่ Walgreens ลดจำนวนร้านลง เปิดร้านในทำเลที่ไม่ดีแต่ค่าเช่าถูก ลดต้นทุน จนทำลายแนวคิดเรื่องความสะดวกสบาย อธิบายแบบนี้น่าจะชัดเจนเห็นภาพนะครับ
Fannie Mae เลือก กำไร/ความเสี่ยงสินเชื่อ เป็นตัวชี้วัด ดังนั้นสินเชื่อไหนที่เสี่ยงและไม่คุ้มกับกำไร Fannie Mae ก็ไม่ทำ ทำให้คุมความเสี่ยงได้
สุดท้ายคือ บริษัทต้องมีความรัก พูดง่ายๆ คือมี passion ในสิ่งที่ทำ เพราะจะทำให้บริษัททำมันได้อย่างยั่งยืน ไม่ฝืน เช่น Fannie Mae มี passion ว่าจะทำให้คนทุกชนชั้น มีบ้านเป็นของตัวเอง
เพื่อนๆ อาจจะมีคำถามนะครับว่า แล้วบริษัทรู้ได้อย่างไรว่า สิ่งที่บริษัทบอกว่าจะเป็นที่หนึ่งได้ มันทำได้จริงๆ?
ผู้เขียนได้ยกตัวอย่าง คนๆ นึงขึ้นมาครับ เป็นนักกีฬาที่คิดว่าจะเอาชนะการแข่งขันไอออนแมน เธอลาออกมาเพื่อฝึกซ้อมโดยเฉพาะ ตอนลาออก เธอไม่รู้หรอกว่าจะสามารถเป็นนักกีฬาไตรกีฬาที่ดีที่สุดในโลกได้หรือไม่ แต่เธอรู้ความสามารถตัวเอง และก็พอจะประมาณได้ว่าพอจะเป็นไปได้สูง อยู่ในวิสัยที่จะทำได้ สรุปคือ บริษัทคงไม่รู้แน่ชัดหรอกครับ คงต้องทดลองไปเรื่อยๆ แต่ก่อนจะทดลอง ก็ต้องเลือกสิ่งที่มันเป็นไปได้สูงตามระดับความสามารถของบริษัท
แผนกลยุทธ์มีส่วนสำคัญในการเป็นที่หนึ่งด้วยหรือไม่?
กลยุทธ์ไม่ใช่สิ่งที่สร้างความแตกต่างระหว่างบริษัทที่ยิ่งใหญ่ กับบริษัทเปรียบเทียบ ทั้งคู่ต่างมีกลยุทธ์เหมือนๆ กัน ไม่มีหลักฐานชี้ชัดว่าบริษัทที่ยิ่งใหญ่ทุ่มเวลาและพลังงานในการวางกลยุทธ์มากกว่าบริษัทเปรียบเทียบ ตรงนี้ส่วนตัวผมให้ความเห็นในสองประเด็นครับ ประเด็นแรก กลยุทธ์ในการแข่งขันเป็นสิ่งที่ไม่ได้หนีกันมาก เหมือนเป็นพื้นฐานที่ทุกบริษัทต้องทำอยู่แล้ว ประเด็นที่สองคือ กลยุทธ์ที่ดี อาจจะทำให้ชนะในระยะสั้น แต่ก็อาจจะเป็นการผลัดกันแพ้ผลัดกันชนะ เหมือนเกมฟุตบอลครับ โค้ชวางกลยุทธ์ในเกมไหนดี ก็อาจจะชนะในเกมนั้น แต่การจะพาทีมชนะตลอดไปเรื่อยๆ ต้องอาศัยสิ่งที่มากกว่านั้น เช่น ระบบทีม การฝึกซ้อม ระเบียบวินัย เป็นต้น
วัฒนธรรมแห่งความมีวินัย
แน่นอน เพื่อนๆ คงเคยเห็นองค์กรที่มีแต่กฎระเบียบ ยุบยับไปหมด ขั้นตอนการทำแต่ละอย่างยุ่งยาก กฎระเบียบนั้นไม่เพียงแต่จัดการคนที่ไม่เหมาะสมเท่านั้น แต่ยังทำให้คนดีๆ เบื่อและออกจากองค์กรไปด้วย บริษัทที่ยิ่งใหญ่ ทำอย่างไรให้คนอยู่ในกฎระเบียบ คำตอบคือ ย้อนกลับไปที่หลักการข้อแรกๆ เรื่องคนครับ พอบริษัทคัดเลือกคนที่เหมาะสมได้แล้ว กฎระเบียบแทบจะไม่มีความจำเป็น เพราะคนที่มีคุณภาพจะมีวินัยอยู่ในตัวอยู่แล้ว
แล้วความมีวินัยจะลดความคิดสร้างสรรค์หรือไม่?
ที่ Abbot สร้างระบบบัญชีตามความรับผิดชอบ ซึ่งต้นทุน รายได้ และการลงทุนทุกรายการจะต้องมีผู้รับผิดชอบ เหมือนผู้ประกอบการที่รับผิดชอบกำไร ขาดทุนในส่วนงานของตน (เคยได้ยินว่าบริษัทในไทยก็ใช้หลักการนี้คือ SABINA) วิธีนี้มีข้อดีคือ ได้ความเข้มงวดในการประเมินผล พร้อมทั้งไม่ได้ปิดโอกาสในความคิดสร้างสรรค์ของแต่ละหน่วยงาน โดย Abbot จะรับผู้นำที่มีความคิดแบบผู้ประกอบการเข้ามาทำงาน พวกเขามีอิสระที่จะเลือกวิธีที่จะบรรลุเป้าหมายในขณะเดียวกัน ก็ต้องอยู่ในระบบบัญชีความรับผิดชอบด้วย Abbot ต้องการผู้บริหารที่มีแนวคิดผู้ประกอบการ เพราะต้องการให้มีความยืดหยุ่นในการแสวงหาโอกาส แต่มีกติกาหลักว่าจะไม่ทำในสิ่งที่อยู่นอกเหนือวงกลม 3 วง สิ่งนี้เรียกว่า “เสรีภาพ ภายในกรอบ”
ที่ Circuit City ก็เช่นกัน ผู้จัดการร้านแต่ละร้านมีพื้นที่ว่างสำหรับความคิดสร้างสรรค์ของตัวเอง โดยไม่ทำให้เกิดความเสียหาย
สำหรับหัวข้อนี้ ประเด็นหลัก ผมสรุปแบบนี้เลย คือ วินัยเกิดจากตัวบุคคล บริษัทต้องคัดเลือกแต่คนมีคุณภาพเข้ามาก่อน ไม่ใช่เอากฎเกณฑ์มาบังคับทีหลัง และมีวินัยในการยึดมั่นกับวงกลม 3 วงของบริษัท สิ่งไหนที่ไม่เกี่ยวข้องกับวงกลม 3 วง ต้องกล้าที่จะยกเลิก เลิกทำ อย่างเช่น Kimberly-Clark ที่ยกเลิกธุรกิจกระดาษ โดยขายโรงงานทั้งหมด หรือแม้กระทั่งลาออกจากสมาคมอุตสาหกรรมกระดาษ ดังนั้นรายการสิ่งที่ต้องเลิกทำ อาจจะสำคัญพอๆ กับรายการสิ่งที่ต้องทำ เพราะเลิกทำ เท่ากับ เพิ่มการโฟกัสของสิ่งที่เราจะทำ ซึ่งเป็นคุณค่าหลัก
เทคโนโลยี ในฐานะตัวเร่ง
การใช้เทคโนโลยี ไม่ได้เป็นสิ่งที่มาเป็นอันดับแรกๆ บริษัทที่ยิ่งใหญ่ จะใช้เทคโนโลยีในแง่ที่เป็นตัวเสริม ตัวเร่งการเติบโตเท่านั้น และจะพิจารณาใช้เทคโนโลยี ก็ต่อเมื่อสามารถเอามาเสริม หรือเกี่ยวข้องกับวงกลม 3 วง ของบริษัท
ท่ามกลางกระแสอินเทอร์เน็ต drugstore.com เป็นเว็บไซต์สำหรับขายยาออนไลน์ ที่เป็นคู่แข่งสร้างแรงกดดันให้ Walgreens สิ่งที่ Walgreens ทำไม่ใช่การเปิดเว็บไซต์แข่งตั้งแต่แรก ไม่ผลีผลามทำอะไรที่ไม่เกี่ยวข้องกับตัวเม่นของตัวเองนั่นคือ ความสะดวกซื้อ Walgreens เล่าว่า มี 3 ขั้นตอนที่บริษัททำคือ คลาน เดิน และวิ่ง Walgreens เริ่มจากคลาน โดยการศึกษาว่าจะเอาเทคโนโลยีมาช่วยแบบใดได้บ้าง อินเทอร์เน็ตจะเอามาช่วยให้ลูกค้าสะดวกขึ้นได้อย่างไร และสรุปได้ว่า Walgreens จะทำระบบให้ลูกค้านำใบสั่งยามาสั่งออนไลน์ และสามารถเลือกรับที่สาขา หรือจะให้ส่งให้ที่บ้านก็ได้ นี่คือการเดินของ Walgreens และสุดท้าย Walgreens ถึงวิ่งโดยการเปิดเว็บไซต์อย่างเต็มรูปแบบ อ่านๆ แล้วตรงนี้เพื่อนๆ อาจจะคิดว่า แล้วมันจะไม่ช้าไปหรอ กับกระแสเทคโนโลยีที่เปลี่ยนอย่างรวดเร็ว ส่วนตัวผมก็เห็นด้วยกับประเด็นนี้นะครับ ผมว่าในทางปฏิบัติมันก็ต้องเร่งให้เร็ว แต่ต้องอยู่ในพื้นฐานที่ว่ารอบคอบ คิดมาดี ศึกษาผลดีผลเสียแล้ว ไม่ได้มีอาการที่เรียกว่า FOMO (Fear of missing out) อะไรแบบนี้มากกว่าครับ และประเด็นสำคัญที่ผู้เขียนต้องการจะสื่อเลยคือ ความยิ่งใหญ่ของบริษัท ไม่มีทางเกิดจากเทคโนโลยีเพียงอย่างเดียว แต่บริษัทต้องมีความคิดแบบตัวเม่นมาก่อน แล้วจึงใช้เทคโนโลยีมาเสริม
ลองมาดูเคสของ Fannie Mae ซึ่งเทคโนโลยีมีความสำคัญมากสำหรับบริษัท แต่ถ้า Fannie Mae ยังไม่พบตัวเม่นของตัวเอง และใช้เทคโนโลยีอย่างไร้ทิศทางหละ ก็คงไม่เกิดประโยชน์อะไร เทคโนโลยี มีบทบาทกับ Fannie Mae หลังจากที่ Fannie Mae ค้นพบตัวเม่นของตัวเองแล้ว นั่นก็คือการเอาเทคโนโลยีมาควบคุมความเสี่ยงของสินเชื่อ
ทฤษฎีล้อเฟือง และห่วงหายนะ
เวลาเราเห็นบริษัทไหนโตแบบก้าวกระโดด หลายคนคงคิดว่า อ๋อบริษัททำสิ่งนี้ โครงการนั้น จึงเกิดแบบนี้ คิดว่าการโตแบบก้าวกระโดดนั้น เกิดขึ้นจากปฏิบัติการใดปฏิบัติการหนึ่ง โครงการใหญ่โครงการหนึ่ง ซึ่งความเป็นจริงแล้ว ไม่ใช่เลย
มันจะเกิดขึ้นช้าๆ ครับ แทบจะไม่มีใครสังเกตเห็น เหมือนลูกไก่ที่อยู่ในไข่ตลอด เราไม่เห็นการเปลี่ยนแปลง จนกระทั่งเปลือกไข่แตกโพล๊ะ! เป็นลูกเจี๊ยบบบ การก้าวจากบริษัทที่ดีเป็นบริษัทที่ยิ่งใหญ่ก็เช่นกันครับ มันจะเกิดขึ้นช้าๆ ไม่มีใครมองเห็นได้ชัดเจน จนกระทั่งการเปลี่ยนแปลงได้เกิดขึ้นแล้ว สิ่งนี้ผู้เขียนเปรียบเทียบว่าเหมือนการหมุนล้อเฟือง หมุนรอบแรกๆ มันหนัก เคลื่อนที่ไปข้างหน้าไม่เท่าไหร่ แต่พอหมุนไปเรื่อยๆ จะมีแรงเฉื่อยสะสมๆ จนกระทั่งถึงจุดหนึ่งมันจะหมุนอย่างรวดเร็วในจุดที่พัฒนาอย่างก้าวกระโดด
บริษัทที่อดทนรอไม่ได้ จะไม่มีวันหมุนล้อเฟืองได้จนถึงจุดที่เรียกว่า ก้าวกระโดด
มันจะมีสัญญาณอะไรบอกมั้ย ว่าบริษัทกำลังหมุนล้อเฟือง เพื่อก้าวกระโดดอยู่?
ผมว่ามันคงมีแน่นอนนะ แต่มันจะไม่มีความชัดเจนแน่นอน ในโลกการลงทุน ถ้าสิ่งใดชัดเจนแล้ว คุณจะทำกำไรกับมันไม่ได้ เพราะคนรู้หมดแล้วไง สัญญาณนี้ ผู้เขียนเรียกมันว่า “อำนาจของล้อเฟือง” ซึ่งไม่ได้มีผลต่อนักลงทุนเท่านั้น แต่ยังมีผลต่อคนในองค์กรด้วย ถ้าคุณรับรู้ได้ถึงอำนาจของล้อเฟือง คุณจะเกิดความศรัทธา เชื่อมั่นว่าบริษัทกำลังหมุนล้อเฟืองอยู่ ผมว่าแต่ละบริษัทก็แตกต่างกันไป แต่ถ้าคุณติดตามบริษัทใกล้ชิดพอ ผมว่ามันต้องมีสัญญาณไม่มากก็น้อย ที่ทำให้คุณศรัทธาหรือเชื่อได้ว่า บริษัทกำลังเติบโตแบบก้าวกระโดด
Kroger มีพนักงานถึง 50,000 คน ทำหน้าที่ต่างๆ กัน ทำอย่างไรให้คนเหล่านี้เข้าใจและยอมรับในกลยุทธ์ใหม่ หรือทิศทางที่บริษัทจะเดินไป Kroger ไม่เคยใช้วิธีประชาสัมพันธ์ ไม่มีโครงการใดๆ เพื่อกระตุ้นพนักงาน แต่เลือกที่จะผลักล้อเฟืองให้หมุนทีละน้อยๆ เพื่อสร้างสิ่งที่จับต้องและพิสูจน์ได้ เมื่อพนักงานเห็นภาพและเกิดศรัทธาแล้ว (อำนาจของล้อเฟือง) พวกเขาจะเข้าร่วมเอง
ในบริษัทเปรียบเทียบมักมีรูปแบบที่ต่างออกไป พวกเขาพยายามหา Big shot หาโครงการที่ทำแล้วได้กำไรทันที พวกเขาดันล้อเฟืองไปทางนั้นที ทางนี้ที บริษัทเปรียบเทียบมักจะใช้การ take over เป็นทางลัดในการเติบโต โดยไม่สนใจพื้นฐานเกี่ยวกับการหาตัวเม่นของตัวเอง
สุดท้าย Jim Collins ได้สรุปไว้คมมากๆ ว่า การเปลี่ยนแปลงจากบริษัทที่ดี เป็น บริษัทที่ยิ่งใหญ่ จะมีตัวแทนคำที่เหมาะสม 2 คำ คือ “ความสม่ำเสมอ” และ “การยึดแน่น”
จบแล้วครับสำหรับโพสนี้ สรุปหนังสือ Good to great ค่อนข้างยาวนิดนึง เพราะผมอยากให้เพื่อนๆ ได้อ่านรายละเอียดครบถ้วนมากที่สุด หวังว่าจะเป็นประโยชน์กันนะครับ เล่มต่อไปจะเป็นเล่มไหน เกี่ยวกับอะไร ขอไปเลือกก่อนนะครับ แล้วจะมาสรุปให้ฟังอีกแน่นอน ^^